חושבים על רילוקיישן? חכו עם המזוודות
החברה שולחת אותך לעבוד בחו"ל? בדוק אם גם אשתך והילדים בנויים למשימה • סקר חדש שפורסם לאחרונה מגלה כי חצי מהעובדים הנשלחים לחו"ל חוזרים לארץ לפני תום הקדנציה
שנות השגשוג הכלכלי במשק העולמי ובישראל בתחילת שנות ה-2000 הביאו לפריחה של ענף משנה, שהשפיע על הקריירה של עובדים רבים: הצבה בתפקידים מעבר לים מטעם החברה המעסיקה - רילוקיישן. אלפי עובדים ישראלים נשלחו למשימות מאתגרות בחו"ל, מהם כשני שלישים לארה"ב והיתר לאירופה, למזרח הרחוק ולשאר העולם. המשבר הנוכחי בכלכלת העולם, שלווה בפיטורי עובדים ובשלל תוכניות להידוק החגורה בחברות, אמנם גרם לירידה במספר העובדים שמעסיקים שולחים למשימות בחו"ל, אך רק באופן זמני.
גורמים בתחום מעריכים כי 5,000 עובדים ישראלים מוצבים כיום במדינות שונות מטעם 400-500 חברות. עו"ד צבי קן-תור, שמתמחה ברילוקיישן, אומר שעתה, כשהמשבר הכלכלי בעולם מתמתן, נערכים ארגונים במטרה להגדיל את מספר העובדים הנשלחים מטעמם למשימות בחו"ל בלפחות ב-10% בשנה הקרובה. ההערכה היא שחלקה של ארה"ב כיעד לרילוקיישן יקטן ויתפוס רק 50% מהנתח כולו לטובת גידול ניכר בחלקן של מדינות מזרח ודרום אסיה. כל הסיבות לכישלון
סקר שערך ד"ר גדי רביד, מרצה בכיר למינהל עסקים במכללת נתניה, הוצג בכנס שנערך עבור הארגון הישראלי לרילוקיישן מעלה כי רילוקיישן הוא עניין מורכב העשוי להסתיים באכזבה, ואף מפח נפש לעובד ולחברה השולחת אותו. מהסקר, שהתבסס על מאות חברות מכל ענפי המשק, מתברר כי בלא פחות מ-50% מהמקרים שבהם עובדים נשלחו לחו"ל, הרילוקיישן לא הצליח: העובד לא "הביא את הסחורה", כדברי הממונים עליהם. שליחותו של העובד הופסקה מוקדם מהמתוכנן והחברה הפסידה מאות אלפים ולעתים גם מיליוני דולרים בשל אי השגת המטרות העסקיות של השליחות. עובדים שנכשלו שהו בחו"ל תקופה הנעה בין שלושה חודשים לשנה אחת.
הסיבה השכיחה ביותר לכישלון הרילוקיישן, על פי רביד, אינה מקצועית, אלא קשורה באי השתלבות של השליח או של בני משפחתו (רוב השליחים מגיעים כבודדים, ללא בני משפחותיהם) במדינה אליה הגיע. אי השתלבות משמעה קשיי הסתגלות לחיי היומיום במדינת היעד, למשל לתנאי האקלים השונים מאוד מהאקלים הישראלי, או אכזבה ממערכת הבריאות המקומית.
שריג גפני, לשעבר מנהל שכר והטבות בחברת טבע, הציג דוגמה לרילוקיישן שנכשל: עובד נשלח לשלוש שנים בעמק הסיליקון בקליפורניה עם רעייתו וילדם בן ה-12. אלא שהאשה והילד אינם יודעים אנגלית, ולאשה אין רישיון נהיגה. מצב זה יצר מתח בתוך המשפחה והשליח נאלץ לשוב לארץ כעבור חצי שנה.
הסיבה השנייה לכישלון הרילוקיישן, הקשורה מעט בראשונה, היא פער תרבותי. "שליחים רבים לא מכירים את המנטאליות של תושבי המדינה אליה הגיעו. הם לא יודעים כיצד עליהם להתלבש בבואם לפגישה עסקית ומהו קוד ההתנהגות עם עמיתים מקומיים, למשל, אם ליזום עמם פגישות לאחר שעות העבודה או להזמינם לביקור בבית.
הגורם המקצועי מדורג רק במקום השלישי בקרב משתתפי הסקר כסיבה לכישלון השליחות. מדובר בציפיות להשגת מטרה עסקית שלא התממשו, מההיבט של העובד ושל המעסיק כאחד. לדוגמה, סיפר גפני כי עובד נשלח לארה"ב כדי להתלמד בהפעלת מכונה מתוחכמת. הוא קיבל לשם כך ויזת עבודה מסוג "J". בהמשך עבר האיש להפעיל את המכונה במקום עובד מקומי, תוך הפרת תנאי הוויזה. בעקבות הלשנה, הדבר התגלה לשלטונות האמריקאים והאיש גורש בבושת פנים. הנזק לחברה כפול: ראשית, העובד שוקל כעת לתבוע אותה ושנית, הרקורד שלה אצל שלטונות ההגירה האמריקאים נפגע קשות.
במקום הרביעי בסיבות לכישלון הרילוקיישן עומדות ציפיות של העובד-השליח שלא התממשו מבחינה חברתית: אי-השגת סטטוס מכובד במקום עבודתו במדינת היעד, אך גם בקרב הקהילה העסקית שבה הוא פועל. האיש לא שותף להחלטות, לא מוזמן לכנסים או לאירועים פרטיים שמארגנים חבריו לעבודה ולעסקים.
לא מדברים על העתיד
ממצא נוסף שעולה מן הסקר, שאינו מחמיא לחברות השולחות עובדים לחו"ל, קובע כי 40% מהחברות הישראליות השולחות עובדים לחו"ל, אינן דנות עם עובדים אלה על עתידם המקצועי בישראל לאחר שובם מהשליחות. 60% מהחברות מעסיקות בעל תפקיד העוסק בין היתר בנושא הרילוקיישן, אך רובן דנות עם העובד על עתידו המקצועי רק באופן שטחי, כדי לצאת ידי חובה, ולא באופן פרטני.
הסקר לא בדק קשר אפשרי בין תחושת האי-ודאות של העובד באשר לעתידו המקצועי הממתין לו בישראל, לבין כישלון שליחותו בחו"ל, אך רביד משוכנע כי קשר כזה קיים. "שליחים לא מעטים השוהים במדינת היעד תקופת זמן ארוכה יחסית, נניח שנתיים וחצי, מתחילים לחשוש שמא יאבדו את מקום עבודתם בישראל לאחר תום השליחות", הוא טוען. "הם מקפידים לקיים קשר עם מנהליהם בישראל, וגם עם עמיתיהם לעבודה, ומנסים לברר עמם מה יעלה בגורל הקריירה שלהם בחברה לאחר שובם ארצה, אך אינם מקבלים תשובות ברורות. החשש שלהם כי קידומם בחברה ייעצר או אף ייזרקו לרחוב, מדיר שינה מעיניהם ועלול להקשות עליהם להתרכז בהצלחת משימתם בחו"ל".
לדברי רביד, שיעור די גבוה (לפי הערכות, יותר משליש) מהעובדים השבים מרילוקיישן, עוזבים את החברה בתוך תקופה של שנה וחצי עד שנתיים, משום ששובצו לתפקידים נחותים יותר או נתקלו במחסומים בדרך לקידום. "המסקנה היא שאותם מנהלי משאבי אנוש המופקדים על רלוקיישן מטעם החברה, חייבים להיות אחראים גם על קליטתו המוצלחת של העובד בתפקיד הולם בחברה עם שובו מחו"ל", הוא אומר.
כל הדרכים להצליח
לדברי עינת גז, מנכ"לית חברת רילוקיישן ג'ובס, המתמחה בליווי תהליכי הצבה של עובדים בחו"ל, קיימים כמה קריטריונים וכללי בסיס שמחייבים את החברה השולחת, ועמידה בהם תקטין את סיכויי הכישלון. "על המעסיקים לבחון בקפידה את המועמדים לשליחות בחו"ל", אמרה גז, שדיברה ביום עיון שקיים בשבוע שעבר האיגוד הישראלי לרילוקיישן בתל אביב. "ישנם עובדים המתאימים לשליחות במדינות מסוימות, אך אינם מתאימים בשום אופן למדינות אחרות, ולהיפך. הסיבה: השפה ויכולת ההסתגלות המהירה לתרבות המקומית הם מרכיבים חשובים בהצלחה של השליחות. לא הייתי שולחת עובד ממוצא רוסי לדרום אמריקה, אלא הייתי מעדיפה שהוא יוצב באחת ממדינות מזרח אירופה ולא הייתי שולחת עובד שעלה מברזיל לבצע פרויקט ברוסיה".
לדבריה, שליחים הנוסעים עם בני משפחותיהם, כולל ילדים קטנים, עלולים שלא להתאים לתנאים הקיימים במדינות מתפתחות ועדיף לשלוח אותם למדינות מערביות. במקביל, מדינות מפותחות, כמו קנדה, בהן שורר קור קיצוני במשך 9 חודשים בשנה מחייבות שהשליח יהיה בעל פרופיל בריאותי גבוה".
החובות הבסיסיות המוטלות על חברות לפני יציאת העובד לחו"ל, הן בין היתר טיפול בכל הפן האישי של העובד, כגון חיסונים, טיפולי שיניים ובדיקות רפואיות מקיפות; רכישת ביטוח חיים עבור העובד; לוודא כי לעובד אין חותמת שחורה בדרכון; להודיע לרשויות השונות (הביטוח הלאומי, צה"ל) על ניתוק תושבות מצד העובד; דאוג שנציג מקומי של החברה יצפה לעובד בשדה התעופה וילווה אותו בצעדיו הראשונים; ויש להבהיר לעובד כי הוא נחוץ לחברה וממתין לו תפקיד הולם.